Projektlogbuch

Wenn Sie derzeit schon mit Lean-Prinzipien arbeiten kommt automatisch der nächste Schritt: Die Digitalisierung des bekannten Shopfloor Managements.
Wir können Ihnen zeigen, wie ein digital unterstütztes Shopfloor und Officefloor Management die Performance Ihres Hauses in Produktion und Entwicklung bzw. Administration allgemein steigert. PPM und U-Quadrat haben langjährige Lean- und Shopfloor Management-Erfahrung und haben gemeinsam mit einem Spezialisten für die Visualisierung unser Angebot erweitert.
Mit unserem digitalen Shopfloor Management können wir die horizontale und vertikale Vernetzung und die Zusammenarbeit nach den Lean-Prinzipien verstärken. Damit einher geht eine Intensivierung der Problemerkennung und eine nachhaltige Lösung verbunden mit einer kennzahlenbasierten Transparenz bis in die TOP-Etagen.
Sprechen Sie uns an.

wie passt denn das zusammen? Was genau ist denn Sondermaschinenbau? „Bei Sondermaschinen handelt es sich um Einzel- oder Kleinserienanfertigungen, die für spezielle Produkt- und Produktionsanforderungen aufgebaut werden. Die Abgrenzung zum ‚normalen‘ Maschinenbau ist allerdings fließend“ sagt Wikipedia. Natürlich gibt es die reinen „Sondermaschinenbauer“, jedes Teil der Maschine neu und kundenspezifisch. Daneben gibt es aber viele Anlagenbauer, die sich auch den Namen Sondermaschinenbauer geben… Vielleicht als Selbstschutz, weil wenn „Sonder“ dann geht ja Modularisierung oder Standardisierung gar nicht. Natürlich sind Anlagen immer kundenspezifisch und tatsächlich Einzelstücke, aber aus Standardmodulen konfigurierbar und mit Neukonstruktionen möglichst nur da, wo Standard nicht einsetzbar ist. Es geht also um die Größe der Anteile von Neukonstruktion und Standard. Ich denke für die meisten Anlagenbauer lässt sich ein Standardanteil von >60% festlegen. Interessant und wichtig ist, dass die beiden Anteile strikt unterschiedlich gehandhabt werden müssen, damit die Wirtschaftlichkeit optimiert werden kann. Standard schaffen wo möglich machen wir mit Value Engineering bzw. Value Management, die zugehörigen Prozesse implementieren mit den Methoden aus dem Lean Management, und natürlich sind Sie auch weiterhin „Sondermaschinenbauer“. Wir zeigen Ihnen Beispiele, fragen Sie uns: www.ppm-unternehmensberatung.com

über den Ablauf der Projekte.

Einfach lesen und für jedes „ja“ einen Finger ausstrecken…
-die Spezifikation ist bei Konstruktionsstart nicht abgeschlossen…
-die Projektzeitpläne werden überschritten
-die Stundenbudgets sind nicht eingehalten
-es werden eine oder mehrere Kostenreduzierungsrunden gedreht
-die Lieferanten reiben sich die Hände, der Einkauf kann seine eigentliche Arbeit nicht machen
-die Software ist zur Inbetriebnahme nicht vollständig
-die Baustelle kann nicht nach Plan abgeschlossen werden
-die Dokumentation enthält bei Auslieferung einige offene Stellen
-die ausgelieferten Aggregate sind ungetestete Prototypen
-die Produktion des Kunden wird kostenlos betreut
Glückwunsch an alle, die mit 2 Fäusten dasitzen… Wir unterstützen Sie um das zu erreichen, kommen Sie auf uns zu…>

Um marktgerechte Produkte zu erstellen ist der Input des Vertriebs wesentlich. Ebenfalls hat der Vertrieb einen Input zu liefern für Innovationen. Das Problem ist häufig, dass die Mitarbeiter im Vertrieb andere Typen sind als Entwickler und auch eine andere Sprache sprechen. Manchmal hört man das Gerücht, dass der Vertrieb gewisse Schwierigkeiten hat beim Erstellen einer langfristigen Strategie: was beim letzten Kundenbesuch diskutiert wurde muss jetzt schnellstmöglich umgesetzt werden. Unsere Erfahrung ist, dass das Wissen über die Anforderungen des Markts nahezu vollständig beim Vertrieb vorhanden ist, es muss strukturiert aufbereitet werden und verständlich gemacht werden. Bewährt hat sich auch das Erstellen eines Lastenhefts durch den Vertrieb und eine „Übersetzung“ in ein Pflichtenheft gemeinsam mit der Entwicklung. Im Sinne von Value Management findet genau so „Wertsteigerung“ statt: optimale Befriedigung der Bedürfnisse des Kunden bei minimalem Einsatz von Ressourcen. Wenn Sie Notwendigkeit oder auch Lust haben, das Thema anzugehen, sprechen Sie uns an, wir haben Knowhow und können Sie unterstützen

Entwicklung/Konstruktion konstruiert, Produktion stellt her… warum gibt’s bei bekannten Unternehmen die Maßgabe, dass der Konstrukteur die ersten produzierten Teile persönlich montieren muß? Und seltsam: es gibt tatsächlich Konstrukteure, die nicht wissen, wie das von ihnen konstruierte Teil genau gefertigt wird. In manchen Unternehmen fällt auch auf, dass die „Weisskittel“ allzuhäufig in die Produktion müssen und sich dort auch länger aufhalten… und wenn Teile nach außen verlagert werden geht das Zähneklappern los, weil die eigene Produktion schon lang nicht mehr nach Zeichnung fertigt und der Zulieferer das natürlich tut. Es geht wieder um unterschiedliche Menschen, die sich mit Kommunikation schwer tun. Und häufig geht’s auch noch um räumliche Distanz weil die Produktion im anderen Gebäude ist, oder nicht zuletzt weil bei einem Dritten außer Haus produziert und montiert wird. Und wir reden noch nicht mal über Kostenoptimierung, sondern einfach über „design to production“. In unseren Projekten setzen wir das Team immer interdisziplinär zusammen. Die Produktion ist Teil des Teams und der Erfolg ist durchschlagend. Wenn die Teile von außen kommen, wird der Lieferant hinzugezogen, das hat schon Larry D. Miles, der „Erfinder“ der Wertanalyse, als Erfolgsrezept angewendet. Wir können die Teams richtig zusammensetzen und wir können die Kommunikation stattfinden lassen.

…an der Kommunikation zum Lieferanten haben mehrere Abteilungen und Personen Interesse, unter anderen der Konstrukteur der Einkäufer. Probleme tauchen auf, wenn die verschiedenen Interessen sich behindern. Während der Entwicklung eines Produkts ist der Konstrukteur an einer einfachen und direkten Kommunikation mit dem Lieferant interessiert, Inhalte sind vorrangig technisch ausgerichtet. Häufig passiert es dabei, dass durch die Konstruktion Abhängigkeit von genau dem Produkt des Lieferanten geschaffen werden. D.h. der Lieferant rückt in eine Quasi-Monopolstellung. Wenn der Einkauf dann seine originäre Aufgabe wahrnehmen soll, Preise zu verhandeln und Beschaffungsquellen aufzutun, dann sieht er sich vor vollendete Tatsachen gestellt und hat keine Verhandlungsmöglichkeiten. Andererseits kann der Einkäufer aber meist die technischen Klärungen nicht abwickeln, weil er eben nicht so tief in der Technik steckt. Damit verbunden ist das große Thema, welche Qualifikationen braucht ein guter Einkäufer? Bzw. auch was ist ein guter Einkäufer? …doch das müsste in einem separaten Beitrag behandelt werden. Eine fest vorgeschriebene Vorgehensweise für die Kommunikation mit Lieferanten führt auch zu Zwängen, die einen Entwicklungsprozess eher behindern. In unseren Projekten schaffen wir es, mit einer engen Abstimmung im Team alle Interessen zu berücksichtigen und die Kommunikation zum Lieferanten jeweils richtig umzusetzen, zum geeigneten Zeitpunkt die Inhalte der Kommunikation zu verschieben und die Verantwortung richtig zuzuordnen. Im Value Management geht’s darum, die Interessen der „Stakeholder“ des Prozesses zu befriedigen, das schaffen wir mit unserer Projektarbeit.

Nach DIN 69901 versteht man unter einem Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“. Projektmanagement ist danach die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“. Bei unserer Tätigkeit sehen wir es als wichtigen Beitrag an, an der Definition des Projekts mitzuarbeiten. Da ist ein Tag gut investiert, um Ziele und Leitlinien mit dem Management des Unternehmens festzulegen. Wenn Ziele und Leitlinien für das Projekt festgelegt sind, dann ist Delegation an den Projektmanager mit seinem Team möglich… und muss manchmal auch eingefordert werden. Im Projekt Führung zu übernehmen heißt fachlichen Input einbringen und Beherrschen von Führungstechniken und -mitteln, nicht zuletzt gehört eine gerüttelt Maß an Erfahrung dazu, wie auch soziale Kompetenz und Motivationsfähigkeit. Projektmanagement beherrschen wir, der Erfolg der durchgeführten Projekte ist messbar und erfüllt die Zielvorgaben.

Nach Wikipedia ist „Produktmanagement in Unternehmen eine Funktion, die sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle von Produkten und/oder Dienstleistungen während des Produktlebenszyklus von der Marktreife bis hin zur Produkteliminierung aus dem Markt befasst.“ Ich würde dieses durchaus umfangreiche Paket noch ergänzen: die Wirtschaftlichkeit des Produkts sehe ich auch in der Verantwortung des Produktmanagements, und den Startpunkt des Produktmanagements sehe ich nicht erst ab der Marktreife des Produkts, sondern durchaus schon bei der Sortimentsplanung, also auch im Innovationsprozess. Häufige Aussage zum Thema Produktmanagement ist „das macht bei uns die Geschäftsleitung“, meist deswegen, weil die wirtschaftliche Verantwortung nicht abgegeben wird. Im Kern geht’s um die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Entwicklung/Produktion und ist nach obenstehender Definition eine riesige Verantwortung, eigentlich die mächtigste Funktion im Unternehmen. Häufig finden wir in Unternehmen ein „Schmalspur“-Produktmanagement, was dann durchaus mehr Probleme schafft als Nutzen, weil die Verantwortungen eben nicht sauber geklärt sind. Aus unserer langjährigen Erfahrung wissen wir, welche Aufgaben in einem „Produktmanagement“ zu verankern sind, wir können ebenfalls unterstützen bei der richtigen Organisation der Funktion und bei der Einbindung in die Gesamtorganisation. Sprechen Sie uns an!

Das hergestellte Produkt ist der Dreh- und Angelpunkt im Unternehmen, in einer richtigen Stückzahl und mit der richtigen Wirtschaftlichkeit in den Markt gebracht. Wenn sich Stückzahl oder Wirtschaftlichkeit verschlechtern ist das ein Anlass zur Optimierung. Wir machen das mit der Methodik Value Management. Häufig ist es klar, um welches Produkt es geht. Falls ein allgemeineres Problem im Unternehmen vorliegt, machen wir eine Potenzialanalyse um die Prioritäten herauszuarbeiten. Für die Wertanalytische Überarbeitung steigen wir häufig mit der Erfassung der Kundenforderungen ein, erstellen ein Kundennutzen-Preis-Diagramm um die strategische Positionierung im Wettbewerbsumfeld festzulegen. Wettbewerbsanalyse und technischer Wettbewerbsvergleich bringen wichtige Erkenntnisse. Immer bedeutender wird das Thema Modularisierung, d.h. Festlegung von Varianten und Baukastendefinition. Um das Thema Kosten wird’s dann im nächsten Beitrag gehen. Ziel ist immer, ein marktgerechtes Produkt mit der richtigen Wirtschaftlichkeit.

Die Kosten sind in unseren Projekten immer Thema, meist geht’s um Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Leistungssteigerung. Erster Ansatz ist eine Kostenanalyse, wo sind die Schwerpunkte in den Herstellkosten, wie ist die Kostenstruktur bis zum Verkaufspreis? Im Value Management werden die Funktionenkosten ermittelt und dann auch die Sollkosten definiert. Interessant ist weiterhin das Verhältnis von direkten Kosten zu den indirekten, und was ist alles in den indirekten enthalten? Prinzipiell sind wir dafür, soviel wie möglich als direkte Kosten abzubilden, um möglichst wenig Verzerrungen in der Preisbildung zu haben und natürlich um viel Bearbeitungsmasse zu haben. Bei den Modularisierungsprojekten geht’s um das Verhältnis von Produktkosten und Engineeringkosten und natürlich um die Frage, wieviel davon kann mit einem Baukasten eingespart werden. Interessant ist auch der Vergleich zwischen prozentualen Aufschlägen und den Absolutbeträgen, auch darüber können Leitlinien erstellt werden, z.B. für den Aufwand der beim Verkaufen betrieben werden darf und dass evtl. unterschiedliche Größenstufen unterschiedlich behandelt werden müssen. Insgesamt geht’s in unseren Projekten darum, die Effekte aus der wertanalytischen Überarbeitung in der G+V abzubilden, wir lassen uns auch messen. Und eine Projektwirtschaftlichkeit incl. unseres Honorars wird selbstverständlich nachgewiesen.

Seit über 10 Jahren machen wir Prozessoptimierung im administrativen Bereich, Lean Management. Administrativer Bereich in Abgrenzung zum produktiven Bereich, gemeint sind also alle Prozesse ausserhalb der Produktion, wobei die Methodik Lean Management natürlich übertragbar ist. Im Schwerpunkt sind es Optimierungsprojekte im Bereich Entwicklung bzw. kompletter Auftragsdurchlauf. Meist wenden wir Wertstromdesign an mit einem entsprechenden Team (Stakeholder). Im Wertstrom wird in der Medienleiste die jeweilige Verwendung von Systemen dargestellt, mit denen Daten erfasst, weitergegeben oder gespeichert werden. Interessant ist jedes Mal die Fülle von verschiedenen Systemen, das gute Excel taucht immer und überall auf… Verschwendung in Form von Zeitaufwand und Fehlern passiert durch das händische Übertragen von vorhandenen Daten in andere Systeme. Oft können in vorhandenen Systemen ganz leicht weitere Anwendungen integriert werden… Ziel ist festzulegen, welches das führende System ist, welche Daten und Prozesse darüber abgewickelt werden, und wie möglichst ohne menschliches Zutun die Daten in wenigen anderen Systemen verfügbar gemacht werden können.

Die Prozesse im Unternehmen werden in einer Prozesslandkarte dargestellt, die übliche Einteilung sind Managementprozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse. Wir haben uns auf die Optimierung von bestimmten Kernprozessen konzentriert, den Entwicklungsprozess und den Auftragsdurchlaufprozess. Diese werden im Wertstromdesign mit allen beteiligten Abteilungen, den Teilprozessschritten und den übertragenen Informationen dargestellt. Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, das an großen Brown-Papers an der Wand im Team zu erarbeiten. Im Ist-Prozess werden die vorhandenen Störungen und Verschwendungen in KaiZen-Blitzen dargestellt, es werden Hauptansatzpunkte zur Optimierung erarbeitet. Mit diesen wird über die Vision der Sollprozess erarbeitet. Für die Umsetzung des Sollprozesses werden Arbeitspakete definiert und Schnittstellenvereinbarungen getroffen nach dem Prinzip AKV-E: Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse bzw. -verpflichtungen werden unter den Beteiligten abgestimmt. Wenn gewünscht können detaillierte Quantifizierungen aufgenommen werden. Die üblichen Ergebnisse bei den Wertstromdesigns sind 30% Reduzierung der Durchlaufzeit und 30% Effizienzsteigerung.